Tipos de decisiones

Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones al llevar a cabo su labor. Dependiendo de la naturaleza del problema, el gerente puede utilizar uno de dos tipos de decisiones diferentes.

Problemas estructurados y Decisiones programadas

Algunos problemas son bastante fáciles de abordar. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información acerca del mismo es completa y puede definirse sin mayor dificultad. Estas situaciones se conocen como problemas estructurados porque son relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir. Lo más probable es que exista una rutina estandarizada para darle solución, una decisión programada, es decir, una decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina. En vista de que se trata de un problema estructurado, el gerente no se ve en la necesidad de invertir esfuerzo y tiempo en atravesar por todo el proceso de decisión; de hecho, la fase de “desarrollo de alternativas” desaparece o requiere una atención mínima. En lugar de ello, el gerente tiene a su disposición tres tipos de decisiones programadas entre las cuales elegir: un procedimiento, una regla o una política.

Procedimiento: es una serie de pasos secuenciales que el gerente utiliza para responder a un problema estructurado. La única dificultad estriba en identificar el problema. Una vez que éste es claro, el procedimiento correspondiente también queda definido.

Reglas: son declaraciones explícitas que informan a los gerentes qué se puede o no se puede hacer en una situación determinada. Las reglas son utilizadas con frecuencia porque seguirlas es sencillo y genera consistencia.

Políticas: Lineamientos para la toma de decisiones. A diferencia de las reglas, las políticas establecen parámetros generales con el propósito de orientar la labor del tomador de decisiones, en lugar de proporcionarle 9 instrucciones específicas sobre lo que puede hacer o no. Las políticas contienen casi siempre un término ambiguo que deja su interpretación en manos del tomador de decisiones. Un ejemplo de declaración de política es: El cliente es lo más importante y siempre debe quedar satisfecho.

Problemas no estructurados y Decisiones no programadas

No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden ser resueltos mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, esto es, problemas nuevos o inusuales para los que la información disponible es ambigua o incompleta. Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben tomar decisiones no programadas para desarrollar soluciones concretas. Las decisiones no programadas son únicas, no recurrentes y demandan soluciones específicas.

Diferencias entre Decisiones programadas y No programadas.

Como en términos generales los problemas que se les presentan son conocidos y repetitivos, las decisiones de los gerentes de nivel bajo casi siempre son del tipo programado y, por lo tanto, suelen basarse en procedimientos, reglas y políticas. A medida que los gerentes ascienden por la jerarquía organizacional, los problemas que 10 enfrentan se van volviendo menos estructurados; los gerentes de nivel inferior se encargan de las decisiones rutinarias y los de nivel alto se ocupan de las decisiones más difíciles o inusuales. Por otro lado, los gerentes de mayor jerarquía delegan las decisiones rutinarias en sus subordinados para poder concentrarse en temas más complejos. Por consiguiente, en el mundo real, muy pocas decisiones administrativas son completamente programadas o totalmente no programadas; casi todas están a medio camino entre ambos extremos.

Condiciones para la toma de decisiones

Al tomar decisiones, los gerentes podrían enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre.

Certidumbre: La condición ideal para tomar decisiones es la certidumbre, una situación en la que el gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al tanto de todos los resultados posibles. Por supuesto, son muy pocas las decisiones administrativas que permiten tal grado de certeza.

Riesgo: Una situación mucho más común es la de riesgo, una condición en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados. Cuando enfrentan una situación de riesgo, los gerentes cuentan con información secundaria o con datos 11 históricos basados en sus experiencias personales previas, lo cual les permite asignar probabilidades a distintas alternativas.

Incertidumbre: ¿Qué ocurre cuando el tomador de decisiones no cuenta con certeza alguna respecto de los resultados de las mismas y ni siquiera puede calcular razonablemente las probabilidades? Decimos que está sujeto a una condición de incertidumbre, y eso es lo que les ocurre con frecuencia a los gerentes. Bajo estas circunstancias, la elección de una alternativa se ve influenciada por la limitada cantidad de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Si el gerente es optimista, se inclinará por la opción maximáx (esto es, la que maximice la máxima recompensa posible); si es pesimista optará por la alternativa maximín (la que maximiza la mínima recompensa posible); y si desea minimizar su “arrepentimiento” máximo, elegirá la opción minimáx.

Estilos de Toma de decisiones

Cada gerente tiene un estilo propio cuando se trata de tomar decisiones. Podemos considerar dos estilos: lineal y no lineal.

El estilo de pensamiento de cada uno de nosotros pone en evidencia dos cosas: (1) la fuente de información que tendemos a usar (datos o hechos externos, o fuentes internas como las emociones o la intuición) y (2) si procesamos la información de manera lineal (racional, lógica, analítica) o no lineal (intuitiva, creativa, perspicaz). Estas cuatro dimensiones se conjuntan para dar lugar a dos estilos.

Estilo de pensamiento lineal: Es característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.

El estilo de pensamiento no lineal: Es empleado por quienes se inclinan por las fuentes internas de información (emociones e intuición) y procesan ésta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones. 12 Es preciso que los gerentes sean conscientes de que sus empleados pueden utilizar distintos estilos de toma de decisiones. Es probable que algunos de ellos inviertan cierto tiempo en ponderar las alternativas y examinar las emociones que éstas les producen, mientras que otros sean más proclives a apoyarse en datos externos antes de tomar una decisión con base en la lógica. Estas diferencias no implican que un enfoque sea mejor que el otro; tan sólo evidencian que cada quien adopta un estilo particular al tomar decisiones.

Errores en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones, no se limitan a usar únicamente su estilo personal; también podrían emplear reglas empíricas o heurísticas para simplificar la labor. Las reglas empíricas pueden resultar útiles porque contribuyen a plantear en términos sencillos la información compleja, incierta o ambigua. Sin embargo, no siempre son confiables, ya que es posible que conduzcan a errores y sesgos en el procesamiento y la evaluación de la información. En la figura se identifican los 12 errores y sesgos en que incurren más comúnmente los gerentes al tomar decisiones. Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben más de lo que en realidad saben o tienen una perspectiva irrealmente positiva de símismos y de su desempeño, ponen de manifiesto un sesgo de exceso de confianza. Por su parte, el sesgo de gratificación inmediata describe a los tomadores de decisiones que quieren obtener recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes. En el caso de estos individuos, las alternativas de decisón que generan beneficios rápidos son más atractivas que aquellas cuya retribución se dará en el futuro. 

El efecto de anclaje se refiere a la manera en que los tomadores de decisiones se apegan con tal firmeza a la información obtenida inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos posteriores. Las impresiones y las estimaciones generadas en primera instancia (en relación con un precio, por ejemplo) tienen un peso injustificado respecto de la información recibida después. Cuando los tomadores de decisiones organizan e interpretan los acontecimientos de forma selectiva y tomando como base sus 14 percepciones prejuiciadas, están poniendo en práctica un sesgo de percepción selectiva. Esto ejerce una influencia sobre la información en la que ponen atención, sobre los problemas que identifican y sobre las alternativas que desarrollan. 

Cuando el tomador de decisiones busca información que reafirme las elecciones que ha hecho en el pasado y desdeña aquella que contradice sus juicios previos, exhibe un sesgo de confirmación. Estos individuos tienden a aceptar sin mayor análisis los datos que confirmen sus puntos de vista preconcebidos y se muestran críticos y escépticos respecto de la información que los ponga en duda. 

El sesgo de encuadre se presenta cuando los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos aspectos de una situación al mismo tiempo que excluyen otros. Al concentrar la atención en aspectos específicos de una situación y ponerlos de relieve, mientras que se omite o se resta importancia a otros factores, el individuo distorsiona lo que ve y crea puntos de referencia incorrectos. 

El sesgo de disponibilidad ocurre cuando los tomadores de decisiones se inclinan a rememorar eventos recientes y todavía vívidos en su memoria. La consecuencia es que su capacidad para recordar los sucesos de forma efectiva se ve distorsionada, lo cual genera juicios alterados y cálculos de probabilidades erróneos. 

Cuando los tomadores de decisiones evalúan la probabilidad de que ocurra un acontecimiento tomando como base el nivel de similitud entre éste y otro acontecimiento o conjunto de acontecimientos, se presenta un sesgo de representatividad. Los gerentes que ponen de manifiesto este sesgo establecen analogías y ven situaciones idénticas donde no existen. 

El sesgo de aleatorización describe las acciones de los tomadores de decisiones que tratan de dar una interpretación a eventos aleatorios. La razón es que a casi todos los seres humanos nos cuesta trabajo lidiar con el hecho de que, aunque las situaciones imprevistas pueden ocurrirle a cualquiera, no hay nada que podamos hacer para predecirlas. 

El error de costos hundidos ocurre cuando los tomadores 15 de decisiones olvidan que las elecciones tomadas hoy en día no pueden corregir el pasado. En consecuencia, al evaluar sus alternativas ponen demasiada atención en los gastos de tiempo, dinero o esfuerzo en que incurrieron en el pasado, en lugar de concentrarse en sus futuras consecuencias. En otras palabras, en lugar de dejar de lado los costos hundidos, se aferran a ellos. 

Los tomadores de decisiones que tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y culpar a cualesquiera factores externos por sus fracasos, son víctimas del sesgo por interés personal. Por último, el sesgo de retrospectiva es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer, equivocadamente, que han podido predecir con exactitud el resultado de cierto evento, una vez que dicho resultado es ya conocido.

Reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones

Para evitar los efectos negativos de estos errores y sesgos, lo primero que deben hacer los gerentes es estar conscientes de ellos y no utilizarlos. Por otro lado, también es preciso que pongan atención a “cómo” toman las decisiones, y que traten de identificar la heurística que suelen utilizar con el propósito de evaluar qué tan adecuada es. Por último, sería recomendable también que se alleguen de personas de confianza que pueden ayudarlos a reconocer (y superar) las debilidades características de su estilo de toma de decisiones.

Toma de decisiones eficaz en el mundo actual

El mundo empresarial de nuestros días gira en torno de la toma de decisiones, muchas veces riesgosas, casi siempre a partir de información incompleta o inadecuada, y bajo una intensa presión de tiempo. Tomar decisiones correctas en el ámbito de los negocios no es fácil en un mundo como el de hoy, intrincado y que se modifica a gran velocidad. Los clientes vienen y van con sólo hacer clic o cambiar de pantalla en sus computadoras. Las condiciones de los mercados pueden transformarse por completo de un momento a otro. Los competidores 16 tienen la capacidad de entrar y salir de los mercados con gran celeridad. Para prosperar y progresar bajo estas circunstancias, la toma de decisiones gerencial debe adaptarse a la realidad. Los gerentes no cesan de tomar decisiones y, como si esto no fuera suficientemente complejo, hoy en día los riesgos son más altos que nunca antes. Las malas decisiones pueden ser muy costosas. 

Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones

La toma de decisiones es un asunto serio. Sus capacidades y antecedentes como tomador de decisiones eficaz determinarán cómo se evalúa su desempeño laboral en la organización y sentarán las bases para un posible ascenso a cargos de mayor responsabilidad. Los siguientes son algunos lineamientos para ayudarlo a convertirse en un mejor tomador de decisiones.

Comprender las diferencias culturales. Sin importar en qué lugar del mundo realicen su labor, todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Pero, ¿acaso sólo existe una manera “correcta” de tomar decisiones? ¿O más bien todo “depende de los valores, las creencias, las actitudes y los patrones de comportamiento de las personas involucradas”?

Crear estándares para la toma eficaz de decisiones. Las buenas decisiones toman en cuenta la situación futura, se basan en la información disponible, consideran todas las opciones disponibles y viables, y no generan conflictos de interés.

Saber cuándo rendirse. Cuando sea evidente que una decisión no está funcionando, no tema dar marcha atrás. Muchos tomadores de decisiones bloquean o distorsionan la información negativa porque no quieren reconocer que su punto de vista está equivocado. Están tan apegados a sus decisiones, que se rehúsan a reconocer la oportunidad de desistir. En el dinámico entorno actual, este tipo de pensamiento sencillamente no funciona.

Usar un proceso de toma de decisiones eficaz. Los expertos afirman que, para ser eficientes, los procesos de toma de decisiones deben reunir seis características: 

(1) enfocarse en aquello que es importante

(2) ser lógicos y consistentes

(3) tomar en cuenta tanto las consideraciones objetivas como las subjetivas y mezclar el pensamiento analítico con el intuitivo

(4) demandar exclusivamente la información y el análisis necesarios para resolver una disyuntiva en particular

(5) fomentar y guiar la obtención de datos relevantes y opiniones bien informadas

(6) ser simples, confiables, flexibles y fáciles de utilizar. Dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que ocurran en el entorno y adaptarse rápidamente a ellos.